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为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话，党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平，安全总监周湘渝参加会议。
会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。
张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。
就下一步如何推进项目履约能力提升，张育民强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快推进，确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。
建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。
年底以来，xxxx县坚持把创新制度建设作为加强财政性投资项目管理的抓手，着力完善和认真落实科学、民主、高效的项目决策和组织实施程序，财政性投资行为进一步规范，财政资金使用效益进一步提升，公平公开公正的项目投资环境逐步形成。截至2014年11月底，完成项目财政评审179个、招标核准46个、结算审计46个，三个环节共节减建设资金1.2亿元，审减率达20%以上。
一、强化制度设计，操作程序更加规范严密。
针对过来项目管理制度不够完善，预算评审环节缺失、招标投标流于形式、工程量增减随意、项目资金被挤占挪用等现象时有发生的问题，县委、县政府在借鉴外地先进经验、广泛征求部门意见基础上，研究出台财政投资评审管理暂行办法、招标投标管理办法（试行）（以下简称“两个办法”），并专门设立县财政投资评审中心和县政府投资审计中心，调剂9个专业技术人员编制，加强项目关键环节管理。一是严把财政评审的前置关。把财政投资评审报告作为预算控制、工程招标、资金拨付、办理财务决算的依据，严格实行先评审、后核定预算，先评审、后招标采购，先评审、后办理拨款，先评审、后批复决算，先评审、后移交资产的“五先五后”制度。实施预算评审后，送审各类项目资金4.94亿元，审减资金4483万元，审减率达9.1%。二是严把招投标的公正关。对规模以上项目，一律实行招标方案必须由发改部门核准、监察部门备案，评标和定标必须由专家委员会执行，招标过程必须由监察、发改、财政、审计和行政主管部门监督，项目合理定价必须由业主单位提出、县政府按规模分层级合理下浮的“四个必须”制度；对规模以下项目，业主单位自行研究招标方案一律实行决策过程必须有纪检监察人员在内的2/3以上单位班子成员参会，必须经80%以上参会人员同意，必须由县政府分管领导审批的“三个必须”制度。今年来，先后核准招投标项目46个，其中公开招标35个、邀请招标11个，公开招标投资额占总投资额的86.5%，同比增长69.1%。三是严把审计结算的免疫关。对所有财政性投资项目，严格实行必须办理竣工结算审计方可支付尾款和强化项目设计变更跟踪审计、工程量签证跟踪审计的“一个必须、两个跟踪审计”制度，较好地发挥了审计“免疫系统”功能作用。今年来，共对46个项目进行竣工结算审计，送审资金2.9亿元，审减资金2816万元，审减率达9.7%，特别是对南山学校项目的跟踪审计，节约建设成本近200万元。
二、坚持集体决策，利益约束更加动真碰硬。
将财政投资的专项资金、政府性基金、政府性融资、政府采购、外资外援、bt等项目全部纳入集体决策范畴，科学有效管控项目利益。一是锁定核心利益不含糊。财政评审过程中，评审中心会同业主和主管、监督单位，共同会商项目效益，重点核实项目工程量、单价定额等涉及核心利益事项。2014年，该环节仅调整工程量、核定单价定额就涉及项目142个，审减资金3728万元。招标核准过程中，召开招投标领导小组等会议研究招标的方式、规模及招标人资质、自由资金等内容，重点研究和推行合理定价评审抽取法，严格控制工程建设成本。目前，召开招投标领导小组以上会议27次，项目合理定价在财政投资评审基础上审减资金4673万元，下浮比例达12.2%。二是科学审减资金不马虎。端正审减资金态度，不以“卡部门脖子、截部门资金”为目的，以节省成本、预防腐败为出发点，注重在查阅资料、勘验现场和市场调查上下功夫，如在南山学校建设土石方工程审减工作中，采取现场蹲守土石方开挖和运输情况的方式，确保审减项目资金依据扎实、方法科学。三是加大公开透明不打折。参与财政评审、招标核准等关键环节的决策人员，既有专业技术人员、行政领导，也有业主单位、主管单位和监督单位人员，有效防止了权力的滥用、乱用、失控，有效保障了项目造价合理、招投标合规。
三、优化审批服务，工作效率更加快速提高。在坚持规范程序基础上，多措并举破解机制障碍，压缩项目审批时限，提高工作效率。一是科学分类。对列入评审计划的项目实行台账管理，按类别统一编号，明确评审时间，并根据送审金额大小，分别限定在7个、10个、15个和20个工作日内完成评审。二是优化流程。统一印制项目招标核准审批表和财政专项资金启动、进度拨付、结算支付审批表，实行“一表制”审批，同时印发审批流程表及各个流程所需资料，尽最大可能减少审批的环节、手续。全年送审的73个项目，从评审到实施，仅有5个审批环节。三是特事特办。对赶进度项目的审批，在不违反程序基础上，一律采取优先办理、加班办理、按法定最少时间确定公示期限等方式实行特事特办，加快审批进度。去年实施的合格校建设等13个项目，评审或招投标时间均在规定时间内提前3至8天完成。四是勇于探索。对无定额标准、无法评审的非工程类项目，如县政务服务中心电梯采购，探索由业主单位牵头，发改、监察、财政、审计等单位参与，对接3家以上厂商，采取询价、竞争谈判方式确定采购价格。
四、凝聚推进合力，职责履行更加配合密切。
坚持上下协同，加强联动，形成合力解决过来项目管理协调配合不够的问题。一是狠抓思想统一。“两个办法”出台后，县政府组织有关单位负责人、工作人员学习其重要意义、适用范围、程序要求和法律责任，并在县内媒体开设宣传专栏，推广各单位好经验、好做法，规范项目管理逐步实现了从不理解到认可、从抵触到配合、从不会操作到熟练掌握。二是坚持领导示范。县级领导带头执行“两个办法”，对不按规定程序实施的项目，坚决不批准实施，特别注意做到拒绝说情，不给部门“打招呼”，有效避免了“人情项目”、“首长项目”。三是注重监督跟进。项目财政评审阶段，对纳入和未纳入财政评审的项目，分别由县审计局、县财政投资评审中心按不低于20%的检查面进行抽审；招标阶段，根据项目金额，在国家级、省级、州级招标投标监管网和省级、州级媒体发布公告；开标阶段，对500万元以上的项目开标，除行政监察人员参与外，邀请县人民检察院和县人大代表、县政协委员进行监督；实施阶段，行政监督部门到现场对中标单位履约情况进行监督检查。今年来，绝大部分项目按照“两个办法”规定实施，财政性投资行为明显规范。四是严格处罚警示。对项目建设单位无故拖延或拒报评审资料、招标方案未经核准擅自组织招投标等行为，采取责令整改、处以罚金、通报批评和组织处罚等措施严格追究责任。
去年来，共查处项目招投标违规案件6例，罚款20.73万元，通报批评单位2个，诫勉谈话单位主要负责人2人，立案查处2人。
(一)加强组织领导是搞好工程项目的前提条件
公路建设项目涉及面广，政策性强，在实施过程中，一方面，必须紧密依靠各级政府的支持，充分发挥各级职能部门的行业优势，才能营造良好的工程建设环境，才能保障工程建设的顺利实施。另一方面，项目各参建单位以及各单位内部人员都必须密切配合，齐心协力，不断提高管理单位内部的凝聚力，才能提高项目管理的战斗力。
(二)全面掌握工程情况是搞好项目管理的基础
公路工程项目受各方面因素影响，具有很强的技术性和复杂性。在项目实施前，管理单位只有完全掌握工程设计和现场情况，才能把握工程特点和工程施工的关键，才能编制较为可行的工程实施方案，才能组织较为匹配的管理队伍，才能明确各年度及各阶段工作重点，才能有条不紊地开展工作。项目实施是动态管理的过程，也是协调和处理各种矛盾的过程。管理者应从控制投资、进度和质量三方面入手，全面掌握工程实施动态，根据工程进展情况，预测或发现工程建设中存在的主要问题或工程隐患，及时研究、分析利弊，有针对性地予以处理。
(三)营造严格的管理氛围是搞好项目管理的关键
工程项目的实施是一项群体性工作，靠一个人或少数人的努力是很难搞好的。在项目管理期间，一方面应采取各种激励方法，调动各方面的工作积极性，形成全员工作的合力;另一方面，应从各个角度增强每个工作人员的责任感，营造严格合同管理的氛围。
(四)热情服务是搞好项目管理的保证
在工程参建单位中，业主是合同的制定者，也是工程实施的领导者。在项目管理的各个阶段，业主应本着公平、合理的原则开展各项工作，承担应当承担的责任，履行应该履行的义务，为其他单位履约做好榜样。此外，在实际工作中，如果业主能够主动地、热情地为承包人排忧解难，那么这样对搞好项目管理无疑具有极大的促进作用。
尊敬的公司领导、各位同仁：
大家上午好！今天很荣幸为大家就5号线1标项目的工作开展情况做简要汇报。
一、工程概况
合肥市轨道交通5号线为一条南北向线路，线路南端起于云南路，北端止于汲桥路，全长约40.2公里，共设33座车站，全部为地下线，平均站间距1.22公里，总投资约310亿元，计划于2020年开通运营。
5号线1标段包含5站5区间1出入场线，线路全场7公里，车站总建筑面积8.8万方，区间单线长4.6公里，出入场线长622米。合同工期914天，工程总造价11.64亿元。
二、总体筹划
贵阳路站、成都路站、四川路站、徽州大道站、华山路站基本平行施工，区间盾构投入5台盾构机，其中2台为水安投入。1号、2号盾构机从贵阳路站大里程左右线先后始发，在成都路站接收、吊出并二次始发，至四川路站解体吊出撤场。3号盾构机自徽州大道站小里程始发，至四川路大里程接收，转场至徽州大道二次始发，最终在四川路解体吊出撤场。4号盾构机负责华山路站~云谷路站~徽州大道站区间掘进施工。计划2018年上半年5个车站全面封顶，2019年初5个区间全部贯通，19年上半年全部完工。
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三、贵阳路站简介及形象进度
贵阳路站是轨道交通5号线的第一个车站，沿云南路南北向布置，横跨贵阳路，车站总长为553.3米，其中明挖车站为地下两层岛式车站，长367.05米，明挖区间为单层箱型结构，长186.3米。均采用明挖顺作法施工。围护结构均为钻孔灌注桩+内支撑体系，主体结构外侧设全包防水层。基坑开挖深度约为19米，采用坡道+台阶式开挖方式。
四、形象进度
项目部自3月底进场以来，开累完成产值8400万。完成了5个车站的交通疏解及主体围挡封闭，施工生产短期内全面铺开，其中：
贵阳路站围护结构基本全部完成，土方开挖完成4.5万方，主体结构底板施工完成2段，目前正在进行第二工作面的开挖；成都路站围护完成80%，具备基坑开挖条件，计划8月底端头井土方开挖见底；四川路受渣土外运影响，项目部在积极协调，计划月底具备开挖条件；徽州大道施工桩基及东侧管线迁改；华山路站围护桩施工完成80%。盾构及管片市场调查正有序进行。
五、施工过程控制及标准化建设
1、制度建设标准化
项目管理制度是项目建设的管理基础和依据。项目部各部门根据合肥轨道项目实际情况，结合业主方管理模式和管理体系，制定切实可行的项目管理制度。并在现场实践中，不断补充、修
2订和完善，逐步达到制度建设的标准化。
在标准化工地建设中，项目部制定了一些针对性的措施和制度：（1）分项工程的14项开工条件验收制度。（2）首件工程验收制度。
首件样板工程施工前，相关责任主体单位对其材料、施工工艺、设备等进行检查评价，对工程质量进行验收并作出结论性意见，经验收合格后作为该分项工程的首件样板工程。
（3）编制了地铁施工作业标准化手册，明确了地铁施工各工序的标准化施工流程和质量安全控制要点。
（4）制定了成品、半成品的管理制度：易破损的柱、梁棱角，采用角钢并刷上黑黄警示油漆进行保护；对橡胶钢边止水带采取遮阳保护措施。
（5）制定了上级单位对口部门检查陪同制度，明确了各级单位检查由哪一级对口部门或风管领导进行陪同，做好解释和沟通，为施工生产创造有利的外部环境。
（6）实体工程检测检验制度：在实体结构施工完成后，过程检查已完成工程的结构强度、钢筋间距及保护层等竣工验收项目，形成初步评价知道后续施工。
2、人员配备标准化
项目部管理人员62名，含见习生。项目部设置5部2室，项目经理、书记、总工、副经理、工会主席及各部门负责人组成管理团队。项目部下设三个工区，各工区由生产副经理，技术负
3责人主管，配齐生产、技术、物资、安全管理人员。与项目部形成高效有序的层级管理体系。
3、过程控制标准化（1）方案编制
一方面，施工现场编制方案前，对现场工况条件、使用材料设备、人员水平等充分调查，方案中使用的各种生产要素，例如：支架、方木、模板规格，吊车起重性能，温湿度等，严格按照实际配置。各种力学验算，材料特性取值，吊车起重性能取值，吊装半径等等均来自于现场实际调查。另一方面，方案编制时，让全体技术人员参与，分工协作。最后，方案完成后，组织生产、物机、工经、技术等职能部门和项目领导班子参与评审。以保证方案的合理性和可实施性。严禁方案与现场脱离的情况发生。
（2）交底、样板、质量曝光
针对重要工序，采取实物样板、开现场交底会、制作图片样板展示牌、编制作业指导书等形式，对标准化施工步骤、安全质量控制要点、标准化工艺要求等进行展示，对过程控制中出现的问题，通过《每周质量报告》进行曝光，让所有管理人员、技术人员，对标准了然于胸，对现场安全质量管控做到心中有数。
（3）二维码应用
施工现场采用二维码对基坑施工监测、原材料进场、施工配合比、包括后续的分段验收、临时用电巡查等进行信息归集和数据记录，利用手机扫描二维码，即可查看工序控制要点，技术交
4底，实体结构信息，报检状态信息，查看基坑变形监测数据等。
（4）现场过程管理
因轨道交通建设工程，工序繁多复杂，交叉作业多，地下工程质量要求高，很多工序为隐蔽工程，一旦隐蔽后，出现问题很难处理。因此，过程控制强调对质量缺陷、质量问题，做到及时发现，立即整改，绝不任其发展，尽量避免出现返工现象，将问题在过程中解决。
建立了完善的过程管理指令、记录和台账
①钢支撑轴力预加记录；②钢支撑法兰螺栓检查台账；③预埋件检查记录台账；④结构截面、净空尺寸复核台账；⑤直螺纹套筒连接质量检查台账；⑥质量缺陷处理记录；⑦防水及细部构造检查台账；⑧重要工序领导班子报检台账；⑨混凝土浇筑令；⑩日动土令；等等
通过以上台账，实现技术管理的程序化和规范化。让技术基础管理行为留下痕迹，有章可循，让管理行为可以追溯追责。避免了过程控制的随意性，也减少了人为或者工期等因素而影响过程质量。
4、安全管理标准化（1）入场面试约谈
协作队伍进场后，由项目安全总监对协作队伍和作业班组负责人进行约谈，明确双方责任和施工现场管理的有关规定。作业人员进场后，由项目安质部逐一面试、实名登记，经安全培训教
5育考核合格后，方准上岗。
（2）危大工程施工条件验收
对高支模、深基坑、大型起重吊装等危大工程，由安全总监牵头，项目总工、相关责任部门参与，组成验收组，对危大工程的方案执行情况，下道工序的施工条件进行严格验收，保障危大工程项目的施工安全。
（3）临时用电
编制临电施组，对施工现场临电布置进行统一筹划。现场配置统一标准的配电柜及防护棚，并对配电柜统进行编号、标识，每天由专业电工进行巡查，统一管理。照明系统采用移动式探照灯，避免了电缆私拉乱接，胡乱拖扯的情况。
5、文明施工
（1）现场配备洒水车，对施工便道、渣土存放区域进行洒水降尘。对长期堆放的土方进行种植绿化，土方外运前，设置自动冲洗平台，对渣土外运环保车辆进行冲洗，达到环保要求。定期对地面、车站周边围挡进行冲洗，
（2）施工便道设置限速标志，限制过往车辆速度，保障施工安全。
（3）车站统一安装视频监控系统，手机可随时查看各个部位的施工动态，便于管理。
（4）5个车站统一基坑护栏、排水设施、以及安全警示标志、标识标牌等。做到整齐划一，统一调度，在成本节约的同时，
6达到文明施工要求。
徽州大道简介
徽州大道站沿云谷路东西向布置，跨徽州大道，为地下两层岛式车站，车站长469.6m，标准段宽20.7m，底板埋深约17m。车站共设4个出入口，3组风亭以及1个安全出入口，其他均预留。车站基坑设计采用明挖法+局部盖挖法施工，目前已通过变更，全部为明挖法施工。现阶段徽州大道站进行管线迁改，具备条件的区域在进行桩基施工。
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