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时间在不知不觉间流逝了，一年的工作已经结束了。很多人已经在开始策划今年服装销售的年度工作计划了，能够帮助自己工作优秀，在领导心中留下深刻的印象。服装销售的工作计划您知道该怎么写了吗以下是小编整理的关于2023年销售团队管理演讲稿如何做好销售团队管理【五篇】，欢迎阅读与收藏。
在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。
无论在哪个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。木门企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。
二、人性化进行销售队伍的人力资源管理
销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近木门业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。
这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。
三、科学实务地进行运作与辅导管理
由于历史的原因，国内木门业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。
四、战略性地进行销售队伍的评估管理
销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。
一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。
结果评估标准很多不切实际，要么很单一，只有销售量，要么很复杂，操作很困难，考核内容缺乏关联度，或者重叠，考核标准难以量化等，导致销售管理队伍与销售代表的士气低落。
大家好！
几天来，我一直在衡量自己，回顾自己的经历，审视自己的能力。大专文凭，xx学院毕业，7年的工作经验，助理工程师职称，中共党员。面对着众多对手，我明白，这将又是一次内含契机的挑战。
像每一位xx的员工一样，我不断的经历并直面着许多的挑战，6年前，刚毕业的的我满怀激情分配到了xx公司从事机务员工作，一年多艰苦而又充实的无线网优工作，巩固了我的业务技能，成为xx公司的“技术中坚骨干”很快，我迎来了我的第一个转折性挑战，在公司第一次举办的公开职位竞聘上，我击败了学历、工龄都比我高许多的同事，获得了综合部管理员的职务，负责公司的文秘及采购工作，由此，我也明白一个道理：挑战就是机遇，要想获得更大的契机，就必须不断的挑战自己！
于是，一年后我又向自己发起了挑战：调到市场部从事业务推广、营销策划等工作。通过一系列的促销活动，有效的遏制了xx以及xx的发展势头，保证了我公司在移动市场的市场占有率。这，更有力的证实了挑战自我带来的奇迹。
由于具有较强的创新精神以及动手能力，公司领导先后安排我负责难度较大的新业务的开发、推广以及集团整体解决方案的实施工作。部落其间，负责的“xx无线石材网”、“xx”、“xxwap本地化应用”等项目相继开发完成并投入商用，其中“xx无线石材网”获得xx年省公司创新服务二等奖；“xx”项目获得省公司一致好评，作为第一批wap收费项目全省推广；“xxwap本地化应用”项目被评为xx年省公司重点科技项目在从事集团整体服务工作期间，分别完成了xx医保无线pos业务；xx市政府、xx集团、xx办公系统短信改造；等一系列项目，在大力推广了我公司业务的同时，也获得了用户的一致好评，建立了牢固的客户关系。
xx年x月，公司领导又把我调到竞争最激烈的县分公司担任市场部经理一职，我明白，我又要面对挑战了，而这一次的挑战，是最直接的。在公司全体员工的努力下，我们克服了一个又一个的困难，粉碎了对手一次又一次的进攻，取得了市场占有率、运营收入、客户净增等指标的大幅上升，在xx年的县分公司经营绩效考核中，获得了上半年第一名、全年第三名的好成绩，xx年上半年模拟考核kpi指标全部达标。
我认为，作为一名县分公司市场部经理的工作职责是：制定分公司市场部工作计划；对经营活动的全面过程管理，结合本地市场的特征进行市场分析研究，制定新业务推广及营销计划，要求他就像足球比赛时的场上队长一样，赛前要与教练一起根据对手的情况制定比赛方案，在比赛时要以身作则，冲锋陷阵，调动起全体队员的积极性，并根据赛场的实时情况进行调整，灵活应变。要求他具有较强的执行能力、敏锐的市场触角、良好的沟通能力、较强的团队观念及无私奉献的精神。
在努力工作的同时，我没有放弃对自己兴趣的挑战，曾经代表xx参加过第一届文艺汇演、第一届员工运动会、第一、二届足球比赛，所写的论文连续两届获得“xx思想政治论文大赛”三等奖，我的摄影作品获得了第二届员工才艺大赛一、二等奖在不断向工作发起挑战的同时我也向自身的知识结构发起了挑战，不但参加了公司组织的各项培训，而且用三年时间完成了xx大学xx系的本科函授学习，目前正在就读xx大学的mba课程。
挑战，不仅有契机，也获取了真诚的认可。我先后获得了先进工作者、工会积极分子称号，带领的项目小组也获得了优秀团队的荣誉，回望身后一串串坚实的脚印，我也深深懂得：处在这个瞬息万变、经济浪潮汹涌澎湃的时代里个人的成就是微不足道的，世间的一切荣耀与成功都是短暂的、只有思想、道德和精神才是永恒持久的，前面还有更多的挑战在等着我……在不断的人生挑战中，我积累了自己独有的优势：高度认同公司企业文化、2年技术、4年市场和多年管理经验、心理素质强，不因心情而影响工作、强烈的事业心和责任感、干净干事、具有一定的创新能力。
说到这里，或许有人要问：你讲的这些不是自吹自擂吗？不！我也有缺点，我的不足在于管理经验的不足，以及不拘小节的性格。我只是想通过一次又一次的挑战，发现、改进我的不足，只是想通过一名普通得不能再普通的年轻人的经历向大家证明：xx的员工是开拓进取的员工，是敢于发出挑战并迎接挑战的员工，是永远的挑战者！既然是挑战，就一定会有成功会有失败，如果这一次失败了，我会更加努力的磨练自己，提高自己。各位同事们让我们用全部的赤诚和智慧，去迎接改革路上方方面面的挑战，去迎接时代暴风骤雨的挑战，让我们xx在挑战中去拥抱时代的辉煌！
我的讲话完毕，谢谢大家！
“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”作为销售管理者，主要任务就是了解团队目前状况，分析状况，对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。因此，建设高绩效的销售团队，需要销售管理者了解自己团队成员，才能进行合理的调配。
（一）认清管人着力点
管理就是管人管事，既然要管人，我们首先来认清一个问题：管好人，我们的着力点在那里？这个要从人的行为模式进行一下分析。我们首先看，管人着力点能否放在“业绩”方面？业绩已经形成了事件的结果，我们很难对结果的事物进行管理，已经定性的东西我们无法改变。
行为因素也是受个人思想影响的，我们对其行为因素的发力点也有限。俗话说：江山易改，本性难移。品德/才干、天赋/性格都是人的本性，我们也很难去改变他，只有通过招聘的过程中，对应聘人员的刷选，选取品德、性格适合我们团队发展需要的人。
因此，我们在管理团队的发力点应该放在“知识、态度、技能”上，缺乏知识，我们可以培养他，让他的知识深度、广度达到我们的要求；缺乏态度，我们需要进行沟通、激励；缺乏技能，我们需要进行辅导。
（二）团队成员识别
那还要销售主管做什么？销售管理者，就需要对团队成员进行一个识别，对缺乏激-情的成员进行沟通、激励，对技能差的成员进行培训、辅导。我们也经常听到销售主管说：“我的业绩不好，主要是我的整个团队没有一个人能够理解和执行我的思路，我的团队里面缺乏独挡一面的人才。
”我们反过来思考这个问题，是否我们的团队全部由顶级人才构成，就一定能所向披靡呢？由全球最顶级的篮球明星组成的梦6队、梦7队都输了？为什么？配合出现问题！营销是一门相互配合的工作，所有工作需要相互的支持与配合。全部由顶级的高手构成的销售团队，不一定就能够很好的完成销售任务。
为了很好的对团队成员进行识别，我们列出一个销售团队识别的坐标图进行讲解。现在的表现好、潜质高的我们称之为“人财”，这部分人能-全球品牌网-够有效地为团队作出贡献，比率大约占销售团队的5%-10%。
潜质高、但现在的表现一般，或者产生的绩效一般，我们称之为“人才”，也叫做新兵，这些人一般占整个团队的10-20%。新兵的工作积极性高，勇于挑战，是未来发展成“人财”的好苗子，重视对新兵的培养，能为未来团队的绩效做出贡献。
现在的表现一般、潜质一般，我们称之为“人在”，而这部分人在团队当中属于混日子类型，占到团队的40-50%之间。高绩效的的团队建设需要不断的进行辅导与激励，使“人在”在团队中比率下降。
对于现在的表现差、潜质差的，我们称之为“人罪”。
这部分人群我们应该尽早清除出团队。这个与开发客户的道理一样，把优质的客户留给自己，差的客户赶到竞争对手那里。清除“人罪”出团队同样也是属于“利我毁他”策略，把他赶到竞争对手那里去。
前不久，重庆赛博失火，使不少商家蒙受的巨大的损失。在和一位朋友聊天的时候，这位朋友倒出苦水，重庆有个商家还欠了他们公司一笔账款，这把大火把这位商家烧的精光，这下收款的事情恐怕必登天还难了。
我们做销售团队的管理，要能有效的认识团队的各个成员的优势和劣势，合理地配置销售人员，就能成功。遗憾的是，我们经常看到派一名左脑发达的销售人员去开发市场、派一名右脑发达的销售人员去负责谈判。
一些中小企业的销售团队，由于客户分布较为集中，客户数量不是很多等原因，团队人数并不是很多。整个团队人数在30人以下，甚至有的企业销售团队人数在10人左右。这种团队我们可以称为小型销售团队。
作为小型销售团队的主管，与动辄上百人的大型销售团队的主管的管理方法和管理方式是有区别的。我们可以把大型销售团队主管比作“牧羊人”，他主要通过层层授权的阶层式管理实现管理目标；而小型销售团队的主管我们可以比作“领头羊”，他主要通过对每个成员的领导和直接管理实现管理目标的达成。
1.小型销售团队没有明显的位阶感
由于小型销售团队人数有限，在管理上分不出很明显的几大层次，大多是主管对每个人进行直接管理。而且在某些运作并不是很规范的小企业里，老板在销售费用等方面给销售主管的授权有限，许多事情需要直接请示老板或总经理。
2.小型销售团队主管往往是内部提拔，成功的角色转换有一定难度
很多小型销售团队的主管都是从普通的销售人员提拔起来的，之前的同事很快成为自己的下属，而自己要很快地适应这个管理的角色，需要一段时间的磨合，同时可能会感觉一种无形的压力。
3.小型销售团队主管所面对的管理环境也是较为复杂的。
尤其在中国内资中小型企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售主管面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的管理秩序和运作体系。
二.小型销售团队主管上任之初如何建立自己的威信
1.表明自己的决心和立场
在上任之初，可以通过团队会议向部属表明你的决心和立场。向大家表明你作为一名主管所坚持的立场，会根据企业实际推出卓有成效的措施，并有决心推行下去。
另外，你上任是来干事的，不是来搞斗争的。和下属讲明我们的每一项变革可能会牵涉到个别人的利益，但绝不是针对某人，而是管理的需要。这个过程中，如果确实遇到阻力，就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以告诫各位，不用担心我是否对你们哪一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
2.向部属证明自己的能力
一方面，可以根据自己的经验和对企业情况的把握推出卓有成效的销售举措，推进部门业绩的提升。但在推行过程中，万不可不懂装懂，也不可避讳犯错误。知错就改，勇于担当，才是主管应该做到的。
另外，如果你是行业的资深人士，也可以通过培训来建立自己的威信。
3.上任之初的销售改革不要伤害大部分人的既得利益。
4.征服部门元老
在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。他们往往仰仗于自己的资历和关系而对新的主管的管理进行抵触。
对这部分人，一方面可以“拍拍马屁”，对他们的资深经验进行赞美和认同；另一方面，我们可以与其进行真诚的沟通，消除敌视情绪。
5.充分发扬民-主，消除新的举措带来的负面影响。
三.建立正常的管理秩序
一个销售主管初步建立了自己的威信之后，就要着手进行正常的管理秩序的建立，以保证部门工作有序、高效的推行。
1.向上司争取支持
销售主管一般受总经理（有些就是企业老板）直接领导，你要从以下几个方面争取他的支持：与上司做授权沟通，明确上司给你的最高权限，并在合适的时候对授权不合理的地方提出建议；了解上司的具体性格，争取做到和-谐相处，上司希望你需要请示的一定要请示，上司希望你能独立决策的东西你要大胆决策；与上司保持经常性沟通，以随时了解上司的想法和意图；对每个项目或举措的推出，要征求上司对你的评估结果，以明确上司的思路。
2.向同级部门争取支持
在一个公司内部各部门是相互配合和服务的关系。因此要争取其他部门对销售部的支持。首先，要争取与同级部门主管形成良好的私人关系，以方便部门沟通；其次，在需要部门间配合时，要将你的需要和要对方做的事情表达清楚，并对执行的难度和需要本部门的支持向对方做出征询；一旦相关的部门与本部门配合完成了一个项目要表示感谢。
3.在敬业和遵守制度方面做部属的榜样
作为一个领导不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行吗？如果领导者十分的敬业，会产生榜样的力量。
4.做教练式的主管
作为一个“领头羊”式的主管，必须在部属面前时一个本行业的专家。对部属进行培训和训练，指导部属实战，解决部属自己解决不了的难题。
5.不要失信于部属
对于决策要慎之又慎，不可朝令夕改；另外对于自己的承诺一定要实现，否则部属会对你不信任，并觉得你无能。
6.要一碗水端平，不可看人下菜单。
7.对部属的工作要有科学的过程管理和监控
不可让部属觉得跑到市场上就自由了，没有人管了。对部属每天进行监控和管理沟通，让他觉得时时有一双眼睛在盯着他，完不成目标是有说法的。
8.对于出格的部属进行处罚
谁违反了制度就要接受处罚，对于那些不服管理、不知悔改的部属要坚决清除出销售队伍，要毫不留情。
四.销售主管管理的误区
作为小型销售团队的主管，管理的方式和方法有一定特殊性。要注意不要步入管理的误区。
1.不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。
一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
2.不要做“老好人”。
一些销售主管认为都是打工的，没有必要刻意与下属过不去，一切都凑合着过算了。时间长了，你的部属不会将你放在眼里。表面上对你还算客气，其实是阳奉阴违，最后变得执行力极差，部门效率极低。作为领导者需要强硬的时候必须强硬。
3.不可在部门内部搞“小帮派”
如果你允许部门内部“小帮派”的存在，势必会影响大部分人的积极性，同时这个“小帮派”内部人员也会因为觉得自己是自家人而变得难以管理。
4.不可与部属称兄道弟
销售主管与部属之间不可过于亲密，不可无话不谈。当有一天你真的与他们兄弟相称，管理的屏障也就人为的设置起来了。
5.不要“杀鸡儆猴”
许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧，殊不知“杀鸡儆猴”的负面效应远远大于所带来的正面效果。在倡导人性化管理的今天要慎用甚至不用，杀鸡儆猴有许多不妥之处。
6.不要总是推脱责任
许多企业销售业绩不佳，销售人员没有积极性，企业管理层总是很头痛，责怪自己的员工，其实主要还应从自身开始寻找原因，主要还是由于我们销售管理工作不到位造成的，许多企业的销售管理工作甚至是销售黑洞——“无管理销售”。
下面结合自己的企业，写下一点小建议：
第一，制定完善的销售计划。制定销售计划和按计划销售，具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标和其他定性、定量目标。
第二，控制销售过程。对销售行动进行监督和控制，“只要结果，不管过程”，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等待业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。
管好每个业务员的每一天所做的每件事，是销售工作顺利发展的重要保证。
第三，搜集反馈信息。销售活动中存在问题须及时汇报，以便决策层及时做出对策。
第四，业绩考核。许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
第五，建立完善的制度。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。
人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理三大内容之首。
销售人员的招聘
销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘；招聘多少人员；招聘的时间进度。
负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。
招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢？这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。
招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。
招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。
职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验；语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐；高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。
信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。
销售人员的甄选
申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。
面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。 面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。
测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。
甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说？因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。
调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；再有调查应聘人员的上司、同事；再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。
销售人员的培训
培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。
培训主要从几个方面进行——
企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。
产品 / 品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。
市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。
销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的.技巧。
市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理，业务人员管理、信息管理。
行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。
销售人员的发展
销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。
人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护；发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人；渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。
不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要管理者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。
明确考核标准和指标
考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。 一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在 60% 左右，而部门经理可能权重只占到 20% 左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。
考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用 kpi 即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用 bsc 即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。
加强销售激励
关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。
许多企业销售业绩不佳，销售人员没有积极性，企业管理层总是很头痛，责怪自己的员工，其实主要还应从自身开始寻找原因，主要还是由于我们销售管理工作不到位造成的，许多企业的销售管理工作甚至是销售黑洞——“无管理销售”。
下面结合自己的企业，写下一点小建议：
第一，制定完善的销售计划。制定销售计划和按计划销售，具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标和其他定性、定量目标。
第二，控制销售过程。对销售行动进行监督和控制，“只要结果，不管过程”，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等待业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。
管好每个业务员的每一天所做的每件事，是销售工作顺利发展的重要保证。
第三，搜集反馈信息。销售活动中存在问题须及时汇报，以便决策层及时做出对策。
第四，业绩考核。许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
第五，建立完善的制度。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
销售是企业的生命线，因此老板一般都把最得力的干将放在销售老总的位置上。但肩负此重任的您是否会碰到以下种种普遍存在于销售团队中的“病症”呢：销售部门每天拼命工作，但是总赶不上公司订下的销售目标；不管多努力培训销售人员，他们的工作态度老改不好；团队业绩低落、总是不能做到您希望他们做的事；绩效管理流于形式，销售人员的积极性难以提高；销售专才招不进、留不住、培养不出……真是每个企业都有自己难念的经。
陈嘉虎：销售团队靠“领导”而非“管理”
在成为一个出色营销经理人的历程中，如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。
三个故事带来三个启迪
对销售团队究竟应该管理还是领导？对于这个引发不少争议的问题，来自马来西亚的陈嘉虎首先给大家讲了三个故事：口渴的青蛙迫不及待跳进井中喝水；挂在摇摇欲坠的树枝上的人开心地吃着树上蜂巢上的蜜；推磨的驴子虽可自由但仍不停地围着树打转。陈嘉虎说，这三个故事实质上代表了目前团队领导者所存在的三个特质———短视、安于短暂的舒适以及遵循旧习惯。正是因为这三个因素的存在，妨碍了我们的探险、创造及成长，而一旦停止探险、创造及成长，我们将开始退化。
要塑造一支顶尖的团队，作为领导者，必须具备卓越的远见、不安于现状以及破除成规三种素质，这是非常重要的。陈嘉虎说，“在销售界有这样一种说法：当你抓住同样的东西，却期望着它出不同的结果，你是一个疯子。你必须不停地破除成规，具有远见。”因此，带领团队应该以领导为主，管理为辅，这种管理理念在销售团队中更为显著。
营销员心情决定业绩“行情”
在销售管理中，人是销售的核心力量，因此必须以人为本。陈嘉虎说，决定销售业绩的，很多时候往往“不在于行情，而是心情”，因为经营的人与对象都是以人为主，和人打交道，情绪的因素往往占了很大分量，时常变幻莫测，不能以常规来处理。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。
从团队的组织结构来说，陈嘉虎将其分为三种结构类型：完全受控的组织、半受控的组织和不受控的组织。保险代理、直销等行业属于不受控的组织，这种组织结构的特性是：每个人为自己的目标努力，每一位上司都竭尽所能去赢取控制权，员工若觉得命令符合个人利益，便会服从。
陈嘉虎建议领导者按照以下议程式进行管理：（知识+心态+技巧+习惯）×士气。“俗话说，天时不如地利，地利不如人和。这里人和即是指士气。三国刘备什么优势都没有，最后却能三分天下，靠的就是‘得人心者得天下’。”因此，领导者必须多用心聆听下属意见，与下属多沟通，明白其所需，并作出调配。
陈嘉虎认为，成功的管理模式必须具备“三共”（共同的愿景、价值观、语言）、三p（purpose目的、people人事、process程序）和三公（公平、公开和公正）。
企业文化与团队衰荣互为因果，想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。只有上下员工具备了共同的愿望、价值观和语言，才能塑造一种独特的企业文化。员工能融合个人的目的于公司的愿景中；淋漓尽致地发挥个人潜能，使团队精神得到提升。而领导者则必须以身作则，保持良好的品德，并和员工保持有效而良好的沟通，使得上情能够顺利下达，下情能够上达，确保团队保持旺盛的斗志和进取心。
陈嘉虎说，要做一个优秀的团队领导者，必须时时提醒自己：“要很客观地对待新的概念、对待另外一个人、对待自己。”（谢少媛）
丁山笑：要领导团队先领导好自己
“唯持大道者，方可图天下”，在能把6000字的`《孙子兵法》倒背如流的丁山笑看来，领导者的素质如何是这个销售团队能否克敌制胜的第一要素，因此要打造好一个无坚不摧的团队，领导者首先就要锻造一个高素质的自己，武装自己的人格魅力。
外热内忱提升魅力
那么管理者的个人魅力究竟有何指征？丁山笑以两个字蔽之：热忱。所谓“热”，就是外表要有热度，做事要有激-情，对人要有温情，这样才能在和下属相处时产生感染力和凝聚力；所谓“忱”，即内心要有足够忠诚，对属下要有足够的信任感和向心力。
专业过硬方能服众
如果在个人魅力之外，领导者还能具备一定的专业知识，做事达到一定的专业性，那么就能“俘获”下属的心。
如何才能做到“专业”过硬？
丁山笑认为，首先要精通销售知识和技巧；其次，因为管理本身也是一门“专业”，管理者要掌握管理需要的沟通技巧。
如何和下属沟通？丁山笑又“秀”出三大绝招：一是学会赞美对方。要让对方感觉你是在真诚赞美而非曲意奉承，这就要找准对方的“赞美点”，即对方最为重视的那个方面；二是布置任务时不是简单地下命令，而是让团队成员能够了解团队的核心价值观和战略意图，让他们意识到自己对于团队的重要性；三是学会同理心运用，做事做人都要站在对方的立场进行考虑，先学会肯定对方，这样对方会觉得你认同他的价值观，认同大家是在为达到一个共同的价值观而努力。
领导者不应“越俎代庖”
不同层次的领导者，都有各自的职责所在。管理者只需要做好自己的份内之事即可，千万不要随便“越俎代庖”，这也是“专”的一个方面。
所谓总经理，肩负“寻道”的职责；董事长，充当人际关系的润滑剂；经理，在于计划安排；经理助理，负责计划执行和落实。如果管理者不论大事小事皆亲力亲为，则可能吃力不讨好：不仅自己累得半死，使自己在下属的心目中落下个“多疑”的印象，更遭的是，还会让下属觉得压抑，认为自己怀才不遇，甚至最后只好跳槽另觅高枝！
熟读兵书的丁山笑还借古为自己佐证：诸葛亮为蜀国鞠躬尽瘁，死而后已，可由于其过于谨小慎微，事事亲力亲为，结果导致“蜀中无大将，廖化为先锋”。
勿涉五大雷区
丁山笑还列出了管理者需要谨记的五大雷区，即负面消息不下传；不搞个-人-崇-拜的山头主义；不与下级存在金钱关系；不与下级发生不正当的男女关系；不随便挖人、挖单。
负面消息轻易下传，很可能会产生始料未及的“蝴蝶效应”，最终甚至令整个销售团队的信心坍塌；搞个-人-崇-拜，销售团队就缺乏系统管理；与下级产生金钱关系，可能令你在下属心目中的形象大打折扣；和下属“有一腿”，或者专爱于某人，可能会让你为了一棵树而放弃了整片森林。
丁山笑还建议，管理者最好不要老想着靠挖人来充实自己的销售团队，最好从团队内部培养成人才，这样更有利于提高整个团队凝聚力，如果老是认为“外来的和尚好念经”，可能会对团队士气造成意想不到的破坏。（朱向华）
张祖东：别忘了激励你的销售团队
“要有卓越的业绩，首先要有一支卓越的销售团队”，张祖东认为，竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。因此如何激励团队的每一个人全情投入并发挥潜能，就成了打造卓越销售团队的重要一环。
为何销售人员更需要激励
张祖东认为，销售处于企业价值链的最终端，是企业价值最终实现的临门一脚。基于销售团队的特殊地位，不对他们进行激励是不可想象的。
一般工作中的员工都有对成就、权力和爱的需求，而销售更是一个需要不断面对挑战的职业：很多销售人员在远离总部的地方工作，他们更加“孤独”，流动性强。同时，公司对他们的监督和控制相对更难。在这种情况下，激励是对监督和控制成本更低、效果更好的管理方式。
不花钱也可以激励员工
是不是一谈到激励员工，就一定要公司“出血”？张祖东认为，激励员工，一定要摆脱“有钱能使鬼推磨”的商业观念，避免把销售人员当成“工具”，而应依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，提升其尊严感及归属感，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才能收到事半功倍的效果。
事实上激励员工有多种方式，不花钱也可以鼓舞士气。像ibm公司就有一个“百分之百俱乐部”，只要能够完成规定任务的公司雇员都有资格加入俱乐部，俱乐部的会员身份对于员工们来讲已是一种荣耀。因此员工把加入俱乐部作为第一目标。这就是荣誉激励。
此外，还有成就激励、授权激励、竞争激励、参与激励、培训进修激励、感情激励以及目标激励等不花钱的激励方法。
销售人员薪酬体系不宜特殊化
一项调查表明：销售系统的薪酬水平普遍高于企业其他职能部门的人员。但即便如此，也有不少民营企业老板时常发愁：即使给销售人员高工资，他们还是发牢骚，工作热情也不高。老板和销售人员之间的关系演变成了“猎人与猎狗”的博弈。
张祖东认为，销售人员虽是企业特殊的一群，但并不意味着要对他们实行特殊的薪酬体系。能否激励士气，关键还在于薪酬体系是否合理。
有的单位对销售人员的薪酬实行提成制，即员工收入=底薪+销售（毛利）额×n%，这种方式虽然简单，管理成本低，富有高刺激性，但仅仅适合于企业的初级发展阶段或从事某些特殊业务的企业。因为其弊端也是显而易见的：过分强调销售（毛利）额结果，其实是一种短视的市场行为，容易使员工对企业的忠诚意识降低，难以确立互助合作的良性销售团队文化。有时短暂的销售繁荣，甚至会扭曲企业生产计划和投资计划。
张祖东认为，绩效不是考核出来的，而是管理出来的，“员工收入=固定底薪+团队绩效奖金+个人绩效奖金”模式才是卓越销售团队应该采取的薪酬模式。
实行这样的模式，三个变量能够代表不同的绩效取向，可以适时调整，兼顾短期销售收入和长期市场基础，意味着整个营销管理平台的升级。（朱向华）
精彩互动
问：作为一个领导，下属的私事要不要理？
丁答：对于这个问题，首先必须看关心者是怀着什么样的心态去关心人。如果是于好奇，要抓人家把柄的，那根本没必要，这样做还可能伤害到双方。如果确实是出于关心员工，那是可以的。
陈答：在营销管理中，这个问题常常困惑着管理者。就我个人的意见，关心是要关心，但到底要不要帮忙就是另一个问题了。在关心的过程中，必须谨记一个技巧，即辅导技巧，不要关心过度，否则可能越帮越忙，更有甚者把自己也卷进去，那就弄巧成拙了。
问：营销人员要豪迈率性，是否意味着鼓励其不守纪律？
陈答：当然不是。无论是多么优秀的营销人员，都是必须以遵守纪律为前提。我所指的营销人员是豪迈率性的，是指营销人员要不守成规，时常迎接挑战。销售人员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，管理者要通过引导来让其遵守，促使销售代表进行自我管理、自我控制，从被动、消极转变为自动自发、自主自控，使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。
问：公司的负面消息不下传，这样做对吗？
丁答：如果把企业比为运作中的汽车，那么员工就是汽车的轮胎，必须时时打气，而非泄气。因此，我的看法是，与员工利益无关的公司负面消息没必要下传，而是更加注重团队目标的建设。我觉得这种做法与非典的情况是不能比的，非典是全社会的问题，关系到每个人的利益，公开非典情况是一个公德问题、原则性问题。
问：要不要实行底薪制？
张答：目前国内企业的薪资结构普遍为“低底薪、高提成制”。如果没有底薪，就意味着员工没有后路了，将使员工的风险加大，逼迫员工只能注重追逐短期利益，对公司没有任何责任感、依靠感，失去了对这份工作的安全感，大多数情况下，这种做法是行不通的，既不利于销售人员的成长也不利于招收具有优质潜力的销售人员。更不利于留住优秀的销售人才。我觉得最好的方法是按比例关系，来决定底薪与提升的比例关系。
陈答：对于这个问题，我有不同的意见。没有底薪可能更好，置之死地而后生，让员工有逼上梁山的紧迫感，更能满怀激-情地做下去。当然，也要考虑适应环境的问题，像我们公司就会在刚开始给予一些补贴，一般为5到9个月时间。
问：员工情绪不稳定，怎么办？
丁答：管理者要以人性化管理来管-理-员工。不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励，这很难激励大多数人。对销售人员的激励首先要区分销售人员的类型，其到这家企业工作的目的到底是为了什么？是赚钱还是学习，还是要提升自己？不同的员工有着不同的需求，领导者要多与他们沟通，了解其所需，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。
问：如果在销售团队中，出现员工间互相挖人挖单的情况，应该怎么做？
丁答：在业务工作中，员工间互相挖人挖单的情况经常会遇到，这便是考验营销人员个人道德素质的时候了。如果为了追到单，互相攻击，不但会影响公司形象，还会打击客户对你的信心，最后可能双方都得不到。最好的方法是共同合作，互相帮忙。
问：领导者是孤独的，你这样认为吗？
丁答：我承认，一个领导者他在感情上是孤独的。作为一个领导，命令要下达，你不能在工作中注入你自己的私人感情。当然，你的感情可以在业余与朋友交流，但这种感情不能在团队中流露，要永远给下属一个向上的可靠的正面形象。
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